变革（一）疫情后商业逻辑反思，游乐场下个五年？
点击：1369 添加时间：2020-04-25 13:25:00 信息来源：淘气猫公众号
前言
以下窘境，各位游乐场业主，您是否正在面临？
现金流出现断裂，去银行贷款时却遇阻，原因是资产评估“没价值”；
跟商场谈判免租不成功，商场很强势，完全不担心你会跑；
想转卖设备换钱，变现速度慢不说，价格还不到购买成本的1折……
疫情让游乐场步履维艰，努力自救、筹集资金时窘态频出。“现状已经如此，我只想知道到底该怎么办？”
是的，现在怎么办，毫无疑问这是业者最关心的问题，没有之一。现实太残酷，自救如同救火，片刻不等人。
救火很着急，但是，如果不找出火源，大火会死灰复燃。游乐场同样如此，不解决潜在根因，未来同样会面临同样困境。
所以，本系列文章，我们不再讨论当下如何活着，感兴趣的朋友们可以回顾我们《自救》和《复业》系列，这一次，我们只探讨未来如何让场地活得更好、更久、更健康！
重重困境的背后，很有可能是因为游乐场的重资产带来了深度桎梏，本质上，是游乐场经营的商业逻辑需要变革。我们将用四篇独立的主题文章来逐一讨论未来行业的变革，抛砖引玉，诚挚欢迎各位业者在评论区留言指导。
1、困境不能只怪疫情
游乐场面临的重重困境，真的只是因为疫情吗？不，这锅，疫情不背！疫情只是一个加速器，只加剧了进程，并没有改变运行轨迹。
难，并不只是今天，因为疫情的缘故。2019年，场地难不难？非常难！造成场地经营日益艰难，以下两大成因“功不可没”：
01 ：商场红利消失
从2012年开始，商场红利逐年下降，直至现在，基本已经消失。购物中心遍地开花，从一线城市到新一线、二线，再扩张到三四五线城市，游乐场也随之不断下沉。
不计其数的新购物中心兴起，客流被切割得四分五裂，原本商场自带的客流量越来越少，已经无法带来人口红利。
以前是商场给游乐场保证人气，现在商场还指望着场地带来人气。场地吃不到商场红利，全靠自己自力更生，困难是必然的结果。
02 ：同质化严重
游乐场越开越多，别说楼上楼下，甚至比邻而居的场地都不罕见。
为了争夺市场，打价格战、照搬活动、模仿运营，如出一辙的游乐场，毫无特色，对顾客而言，去哪个场地都没差别。
问题就出在没差别！都是一样的套路，还谈什么特色、谈什么留存？尤其是价格战，容易陷入恶性循环，伤及自身利益和长远发展。
扪心自问，场地侥幸熬过这次疫情，是否还能面对下一次的危机？就算没有疫情，场地一样生存艰难、境况堪忧。困境表面是疫情对整个行业的摧毁所致，但实质根源于游乐场经营的商业模式的桎梏。
2、重资产 V.S.轻资产
作为变革系列的首篇，我们将从资产说起。毕竟，钱这个事，很重要，也是我们最关心的问题。
解释一下，重资产是指游乐场以较大资金投入在装修、设备等等固定有形资产或固定用途，而轻资产则相反，投入很少，只管主营业务。
对游乐场来说，重资产和轻资产，哪个好？这个问题并没有绝对标准，要看天时地利，还要看对未来市场环境的预判。在不同的时间段，都会有迥然不同的答案。
① 资本、技术投入大，门槛高，运营模式不易被效仿，易形成行业寡头垄断，产生规模效应；② 高门槛往往意味着高回报，前几年市场环境较好、赚钱快的时候，重资产模式更容易赚得更多；③ 后续更新维护费用大。如装修、设备等过时，想要更新换代，需要重新投入更大资金。① 降低场地成本，现金流充裕，抗风险能力相对较强；
② 场地可以专注核心业务，利于提高核心竞争力；
③ 复制轻快，可以快速扩展门店，提升品牌价值和品牌效益；
④ 对市场的快速反应能力较强，更新、管理更便捷。② 轻资产往往要分利给产业链上的其它企业，单门店利润率相对较低。从以上的利弊分析，重资产与轻资产各有优势，没有好坏之分，需要结合当下所处环境和时机来权衡。但是，这几年行业越走越艰难，未来的市场风险不确定性持续加大，要应对当下的危机和未知风险，就要给包袱减重，轻资产可能更适合未来。其实有很多业者已经看到自身重资产的负担，也明白未来的不确定性，却仍然选择继续背着已有模式走下去。这就是习惯的可怕！人都有惯性，更习惯经验、依赖经验。显然面对未来的不确定，惯性思维束缚了我们前进的步伐和勇气。如果对未来市场环境的预判有足够认知，或者已经觉得重资产成为超负荷，不妨试试避重就轻，用轻资产模式来应对未知风险游乐场要避重就轻，改变现有的重资产模式，首先就要理清投资去向。简单来说，就是搞清楚钱去了哪里。假设一个乐园总投资金额为300万左右，把资金项目罗列出来，看看各个项目所占用资金状况。
从数据中就能看到，占据投资金额最重比例的，一是设备，二是商场相关（包括押金/租金/物业费），三是装修。光是这三项，已经把大半的投资额都消耗光了。可是偏偏，这些资产，是一直在折旧、损耗的，在资产评估中“毫无价值”。你的重资产，不仅没有价值，还在影响着场地的未来发展。预估300万已经是比较保守的投资额，不少乐园的总费用远不止这个数，500万、800万甚至无上限。要把重资产变轻，就从这些投资去向入手，找到可以减负的着力点，再逐项破解。轻资产最核心之处是分利，要与产业链分享收益，舍出去超负荷重资产所带来的那部分利润，才获得轻资产下的无负荷收入。利他思维将贯彻整个商业模式，不舍就不得，这也是为什么有些场地不愿意去变革的其中一个原因。依照这个逻辑，整合上下游产业链，把收益分出去，同时将成本和风险分摊出去。场地跟商场谈免租，为什么很难如愿？场地的重资产，给了商场很笃定的信心，你不会轻易离开。这场谈判博弈，从一开始场地就处于弱势，没法争取更多实际利益。实体经济的难，商场也很清楚。如果能与商场达成以分成代替租金的协议，场地的固定支出将节省非常大一部分。当然商场并不见得乐意，需要场地拿出切实可行的方案和数据。疫情的影响是切入点，正常营业期的高业绩是支撑方案的有力武器。营收高峰期，分成金额远超租金。共享利润，商场会更用心去协助引流，乐园更用心去提高客单价。如果一方没有付出，业绩将大打折扣，同样，如果双方齐心协力，那么收益很有可能突破瓶颈。价格高的设备不一定好，但好的设备价格不会低。一个场地里，几十上百的机器，意味着采购成本和占地空间。如果以合作分成的方式，厂商出机器，乐园出地方，按照约定比例分成营收，多收则多分，少收则少分。厂商持续更新设备，乐园也能快速反应，把最新最热门的游戏及时推出，吸引消费者。即便要撤场，直接联系厂商运回设备即可，不至于转手连1折都不到的悲凉境地。其实合作分成并不罕见，后疫情时代，这种互惠互利的合作模式有可能得到进一步发展。一支优秀的运营团队，是游乐场经营中非常重要且不可多得的财富。但是，有人才也不一定留得住。场地的离职率居高不下就是证明。没有足够的利益，很难留住人才。利润分红，不仅是为了把人留下来，更要让人才更尽责。员工手握股权，同享利润，为了获得更大利益，需要所有人共同努力把业绩这块蛋糕做好。员工有了归属感，更有利于发挥主观能动性，主动去为企业出谋划策。当然，乐园也要做好知人善用、广纳良言的准备。礼品与库存，让绝大部分的业者和采购人员都欲哭无泪。要把礼品这部分负荷减轻，有两个方法可以尝试。付费建立专门针对礼品采购的内部系统，连接游乐场和礼品销售商。SKU植根于数据管理，实时跟踪系统中仓库和礼品的库存情况，以系统监管取代人力监测，更精准有效。当sku到达临界点，将自动提醒双方备货存储。超近距离的意义在于少库存，当然采购成本会比自己跑批发商高一点。把这笔利润当作不压货的成本，给中间商赚点差价，用差价来减轻自己的负担，需要时再调取，不需要时无库存无积压。假如整个场地的装修都是乐高一样组装起来，可以拆卸可以移动带走，今天说撤场明天就能搬到其它门店，商场还会如此笃定吗？毕竟，作为当下引流主力之一的游乐场真的跑了，商场其实也会很头疼。未来游乐场的装修，可以考虑可移动的模块化装修，用时拼装，撤退时拆下打包。模块化的优势，不仅仅在于可拆解和重复利用，还有创造独特的、标准化的休闲娱乐的环境和氛围。过往很好，可能是抓住了当下的机遇，随着社会发展，商业逻辑也在不断变化更新。当风险越来越大，未知的不确定性越来越高，重资产可能成为发展的包袱。从综合资产来算，可能以前开1个场地要花三五百万，改成轻资产模式后，只需100万，同样的资金能开三五个门店了。假设重资产下1个门店净收30万利润，而轻资产下1家门店只有10万利润，但能收5家店的10万。轻资产模式未必就亏了！每一次的变革，是我们作为人类的思考方式和能力的转变，换一个角度去看待商业模式在变迁的逻辑而已。该来的总会来，当下可能看不清楚，不代表它不是未来，可能只是一种时机。您的乐园，有重资产包袱吗？未来要怎么前进？来评论区留言吧~
